“A sebezhetőség nem gyengeség, vagy egy elfedendő hiba, vagy valami olyasmi, amit meg kell tanulnunk leküzdeni. A sebezhetőség nem választás kérdése. A sebezhetőség egy szüntelenül jelen lévő, felszín alatti áramlása a természetes valónknak.”
David Whyte
A sebezhető vezetők
Coachként és szervezetfejlesztőként számtalanszor láttam – és szakirodalmakban olvastam is róla –, hogy azok a vezetők, akik képesek megmutatni sebezhető oldalukat, vagyis egyrészt bevallják, ha hibáztak, másrészt tudnak segítséget és elnézést kérni, ráadásul képesek kimondani, ha nem tudják minden kérdésre a választ, könnyebben elnyerik mások bizalmát és eredményesebbek a munkájukban.
Először talán paradoxonnak tűnhet ez a jelenség. Hiszen hiedelmeink szerint abból az emberből válik erős vezető, aki sebezhetetlen, következésképp képes megvédeni az általa vezetetteket minden bajtól. Vagyis azt gondolja az emberek többsége, hogy ha a vezetők bevallják, hogy hibáztak, akkor gyengének; ha segítséget kérnek, akkor inkompetensnek; ha nem tudják az összes választ, akkor pedig felkészületlennek tűnnek. Hogyan lehetséges mégis, hogy az ellenkezője történik?
David Whyte, kortárs angol-ír költő szavai segítettek nekem megtalálni a logikus magyarázatot: “A sebezhetőség nem gyengeség, vagy egy elfedendő hiba, vagy valami olyasmi, amit meg kell tanulnunk leküzdeni. A sebezhetőség nem választás kérdése. A sebezhetőség egy szüntelenül jelen lévő, felszín alatti áramlása a természetes valónknak.”
Számomra azt a felismerést hozta a fenti gondolat, hogy mivel a sebezhetőség olyan alapvető emberi jellemzőnk, mint a hajszín, a szemszín vagy az étvágy, kinek ilyen, kinek olyan, de mindenkinek van – így pont az az ember válik hiteltelenné és megbízhatatlanná, aki azt akarja láttatni embertársaival, hogy neki nincs, vagyis ő teljes mértékben tökéletes.
Mit csinálnak a sebezhető vezetők?
Az eredményes vezetők megértik, hogy a sebezhetőség fontos tényező a vállalati kultúrában, hiszen sebezhetőségünk vállalása a nyílt és ítélkezésmentes kommunikáció alapja. Ez táplálja a legerősebb kapcsolatokat, amelyek hozzásegítik a szervezetet az igazán eredményes működéshez.
Barry Kaplan, a The Power of Vulnerability: How to Create a Team of Leaders by Shifting INward szerzője összeszedett néhány jellemző viselkedésformát:
- A sebezhetőségre erőforrásként tekintenek. Tisztában vannak vele, mennyivel több erejük marad, ha nem kell folyton a hibák takargatásával és a védekezéssel foglalkozniuk.
- Bevallják a hibáikat. Ez soha nem könnyű, de aki elkezdi gyakorolni, hamar rájön, hogy esszenciális gyorsítóként működik a bizalomépítésben.
- Beszélnek a félelmeikről és bizonytalanságukról is. Ezzel mutatva, hogy ők is emberből vannak, illetve felhatalmazzák munkatársaikat, hogy ők is nyugodtan lehetnek emberből.
- Nem veszik magukat túl komolyan. Öniróniával tekintenek önnön fontosságukra és hajlandóak együtt nevetni az embereikkel.
- Nem titkolják, hogy éppen miben vannak, éppen mivel küzdenek. Képesek és hajlandóak megmutatni önmagukat, örömeiket vagy akár bánatukat.
- Képesek segítséget kérni és elfogadni. A magabiztosság egyik jele, hogy bátran kérnek segítséget, és azt is szem előtt tartják, hogy mások képessé tételének egyik autentikus módja, ha felhatalmazzák őket.
- Az egójukat rendszeresen az ajtón kívül hagyják. A legtöbb felsővezető Achilles sarka az önhittség. Ha egy vezető nem enged teret az övétől eltérő véleményeknek még a felsővezetői csapatában sem, óriási, a szinergiahatásból származó potenciáltól fosztja meg szervezetét.
- Nyitottak a kapcsolatok mélyítésére. Tisztában vannak vele, hogy a közvetlen munkatársakkal folytatott mély beszélgetések nem időpazarlásnak, hanem az eredményes együttműködés egyik alapkövének számítanak.
Kaplan művében olvashatunk a vizsgált vezetők viselkedésének további szervezeti hatásairól is. Többek között jelentősen csökkentik a szervezeti feszültséget és stresszt, inspirálják az ötletelést, innovációt és kreativitást. Ráadásul a mélyebb kapcsolódások következtében csökken a vállalatban a fluktuáció.
A fentiek tükrében elmondható, hogy a sebezhetőségét bevállaló vezető megkönnyebbülhet, hiszen nem kell abban a feszítő kötelezettségben élnie, miszerint neki kell az elsőnek lennie a legjobb ötletekkel, vagy mindig tudnia kell a választ az összes kérdésre.
Azt gondolom, hogy a világnak eddig talán még soha nem tapasztalt szüksége van együttérző, empatikus és bátor vezetőkre, akik sebezhetőségüket felvállalva bizalmat ébresztenek, maguk köré vonzanak másokat és az önálló entitásokból közösséget kovácsolnak.
